Кто такой менеджер в сфере образования и чем он занимается?

Или почему директору школы полезно думать как лидеру стартапа

Когда мы слышим слово «менеджер», в голове возникает образ человека в костюме, который проводит совещания, смотрит на графики и говорит загадочные слова вроде «KPI» и «дедлайн». Казалось бы, какое отношение это имеет к школе, где до сих пор пишут мелом на досках?

Самое прямое. Современная образовательная организация — это сложная система с десятками сотрудников, сотнями учеников, тысячами процессов и миллионами нюансов. И кто-то должен всем этим управлять. Не просто «руководить» в советском понимании — подписывать бумаги и проводить планёрки. А именно управлять: ставить цели, выстраивать процессы, мотивировать людей, принимать решения в условиях неопределённости и нести ответственность за результат.

Этот человек и есть менеджер в образовании. Давайте разберёмся, кто он такой и почему это важно понимать каждому, кто работает в школе.

Менеджер образования: кто это на самом деле?

Начнём с определения. Менеджер в сфере образования — это специалист, организующий, координирующий и контролирующий работу образовательной организации или её подразделения. Звучит сухо? Переведём на человеческий язык.

Это человек, который делает так, чтобы школа работала. Чтобы учителя могли учить, дети — учиться, а родители — не волноваться за их судьбу. Чтобы зарплаты выплачивались вовремя, крыша не текла, а проверки не заканчивались катастрофой.

Кто может считаться менеджером в образовании?

• Директор школы, лицея, образовательного центра и т.д.
• Заместители директора (по УВР, ВР, АХЧ)
• Руководители методических объединений
• Заведующие структурными подразделениями
• Координаторы проектов и программ

По сути, любой педагог, управляющий не только своим уроком, но и какими-то процессами в школе, — уже немного менеджер. А классный руководитель, который координирует работу с 30 учениками и их родителями? Это проектный менеджер в чистом виде, просто без модной должности.

Что говорит закон: профстандарт руководителя ОО

С 1 сентября 2021 года в России действует профессиональный стандарт «Руководитель образовательной организации» (Приказ Минтруда №250н). Этот документ чётко описывает, что должен знать и уметь директор школы или детского сада.

Ключевые трудовые функции по профстандарту:

• Управление образовательной деятельностью
• Администрирование деятельности организации
• Управление развитием организации
• Управление ресурсами организации
• Представление организации в отношениях с органами власти и другими организациями

Обратите внимание: из пяти функций только одна напрямую связана с образовательным процессом. Остальные четыре — чистый менеджмент: администрирование, развитие, ресурсы, внешние связи. Это не случайность, а отражение реальности: современный руководитель ОО — в первую очередь управленец.

Чем конкретно занимается менеджер в образовании?

Посмотрим на типичный день директора школы глазами менеджера. Вот что происходит:

Утро. Планёрка с заместителями — это стратегическое планирование и распределение задач. Проверка электронной почты — работа с информационными потоками. Звонок из управления образования — внешние коммуникации и GR (government relations, как сказали бы в бизнесе).

День. Разговор с родителем, недовольным оценкой — управление конфликтами и клиентский сервис. Собеседование с кандидатом на должность учителя — HR-функция. Согласование закупки оборудования — управление бюджетом и снабжение.

Вечер. Подготовка к педсовету — планирование, командная работа и принятие коллегиальных решений. Подготовка отчёта для учредителя — отчётность и аналитика. Мысли о том, как привлечь больше учеников в кружки, — маркетинг и развитие продукта.

Видите? За каждым привычным действием скрывается управленческая функция. Проблема в том, что многие руководители выполняют эти функции интуитивно, «как привыкли», не осознавая их как инструменты менеджмента. А осознанный подход — это уже половина успеха.

Вопрос ребром: руководитель ОО — менеджер или педагог?

Этот вопрос волнует многих. Должен ли директор школы быть в первую очередь сильным учителем? Или важнее тренировать управленческие компетенции?

Честный ответ: это ложная дилемма. Хороший руководитель образовательной организации — это и менеджер, и педагог. Но в разных пропорциях и в разных ситуациях.

Когда нужен менеджер:

• Выстраивание процессов и систем
• Работа с бюджетом и ресурсами
• Взаимодействие с органами власти и партнёрами
• Принятие непопулярных решений
• Антикризисное управление

Когда нужен педагог:

• Определение образовательной стратегии
• Методическое лидерство
• Наставничество для молодых учителей
• Понимание «кухни» образовательного процесса
• Авторитет в профессиональном сообществе

Важный нюанс: директор не обязан быть лучшим учителем в школе. Но он должен понимать, что такое хороший урок, уметь отличить профессионала от имитатора и говорить с педагогами на одном языке. Без этого он потеряет уважение коллектива — а без уважения управлять невозможно.

Метафора из спорта: главный тренер сборной не обязан бегать быстрее всех игроков. Но он должен понимать игру лучше любого из них.

Типичные ошибки руководителя-педагога

Когда учитель становится директором, он приносит с собой педагогические привычки. Некоторые из них мешают управлять.

Ошибка 1: «Я сам знаю, как лучше»

Учитель привык быть главным экспертом в классе. Директор, который ведёт себя так же, подавляет инициативу команды. Решение — учиться задавать вопросы вместо того, чтобы давать ответы.

Ошибка 2: Избегание конфликтов

Педагоги — люди помогающей профессии, им важно быть «хорошими». Но руководитель иногда должен принимать решения, которые кому-то не понравятся. Увольнение неэффективного сотрудника, отказ в просьбе, жёсткий разговор — это часть работы.

Ошибка 3: Фокус на процессе, а не на результате

«Мы провели мероприятие» — это процесс. «На мероприятии 80% учеников проявили активность, и трое записались в профильный кружок» — это результат. Менеджер мыслит результатами.

Ошибка 4: Работа «на износ»

Директора, которые работают по 12 часов и гордятся этим, — не герои. Они плохие менеджеры, не умеющие делегировать и формировать экологичную систему. Хороший руководитель создаёт организацию, которая работает, даже когда его нет на месте.

Как развивать управленческие компетенции: практические советы

1. Читайте не только педагогику. Книги по менеджменту, лидерству, психологии управления — это не «про бизнес», это про работу с людьми. «Сначала скажите НЕТ» Джима Кэмпа, «От хорошего к великому» Джима Коллинза, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони — эти книги изменят ваш взгляд на управление.
2. Найдите ментора. Директора соседней успешной школы, руководителя из бизнеса, коуча. Кого-то, способного посмотреть на ваши проблемы со стороны и задать правильные вопросы.
3. Внедряйте инструменты постепенно. Не пытайтесь перестроить всё за месяц. Один новый инструмент в четверть — это 4 серьёзных улучшения за год.
4. Учитесь у других отраслей. Сходите на экскурсию на современное производство, послушайте, как там организованы процессы. Пройдите обучение для руководителей банковской сферы. Посетите конференцию по Agile, почитайте, как устроены стартапы. Там много идей, которые можно адаптировать.
5. Рефлексируйте. В конце каждой недели задавайте себе три вопроса: что получилось? что не получилось? что сделаю иначе? Это и есть непрерывное улучшение — Кайдзен в чистом виде.

Вместо заключения

Менеджер в образовании — это не должность, а роль. Роль, которую в той или иной степени играет каждый, кто организует работу других людей: директор, завуч, руководитель МО, классный руководитель.

Осознание этой роли — первый шаг к тому, чтобы выполнять её эффективно, ведь менеджмент — не врождённый талант, а набор навыков, которые можно изучить и освоить. Так же, как когда-то вы научились вести урок.

✔ Если вы хотите перейти от интуитивного управления к осознанному применению инструментов менеджмента, приглашаем на практико-ориентированный курс «Стратегическое управление современной общеобразовательной организацией». 

Чек-лист: 7 признаков эффективного менеджера в образовании

☐ Ставит конкретные, измеримые цели (а не «улучшить» и «повысить»)

☐ Делегирует задачи, а не только поручает

☐ Даёт регулярную обратную связь команде

☐ Принимает решения, а не откладывает их

☐ Развивает сотрудников, а не только контролирует

☐ Мыслит результатами, а не процессами

☐ Строит систему, а не держит всё на себе